خلق اقیانوس آبی

برای بُردن در آینده، شرکت ها باید دست از رقابت با یکدیگر بردارند. تنها راه، کنار زدن رقابت و توقف تلاش برای شکست دادن رقیب است. به عبارت دیگر تنها راه پیروزی در رقابت، توقف تلاش برای پیروزی در رقابت بود. اکنون به معرفی اقیانوس های سرخ و اقیانوس های آبی می پردازیم. اقیانوس های سرخ تمامی صنایعی را نشان می دهند که امروز وجود دارند. این بخش را فضای بازار شناخته شده می نامیم. اقیانوس های آبی تمامی صنایعی هستند که امروز وجود ندارند. این بخش را فضای بازار ناشناخته می نامیم. 

در اقیانوس های سرخ، مرزهای صنعت تعریف شده و پذیرفته شده اند و قواعد بازی در رقابت معلومند. در اینجا شرکت ها تلاش می کنند تا از نظر عملکرد از رقبای خود پیشی گرفته و سهم بیشتری از بازار برای تقاضای موجود را به خود اختصاص دهند. هنگامی که فضای بازار شلوغ می شود، مقادیر پیش بینی سودآوری و رشد کاهش می یابند. در این حالت، رقابت خونین بین شرکت ها اقیانوس سرخ را خونین می سازد. اما در طرف مقابل، اقیانوس آبی با فضای بازار نامحدود، خلق تقاضا و با فرصت برای رشد بسیار سودآور تعریف می شوند. با اینکه بعضی اقیانوس های آبی در فاصله زیادی از مرزهای صنایع ایجاد می شوند، اغلب آنها از درون اقیانوس های سرخ و با توسعه مرزهای صنایع موجود ایجاد می شوند. 
در اقیانوس های آبی رقابت بی معناست زیرا قواعد بازی هنوز تعریف نشده اند. برای شنای موفق در اقیانوس سرخ همواره لازم است رقبا را پشت سر بگذاریم. اقیانوس های سرخ اهمیت دارند اما وقتی در بیشتر صنایع عرضه بیشتر از تقاضا است، شرکت ها به چیزی بیشتر از رقابت نیاز دارند. برای رسیدن به سود جدید و فرصت های رشد، باید اقیانوس های آبی خلق کنند. متاسفانه اقیانوس های آبی تا حد زیادی ناشناخته اند و بیشتر فعالیت های استراتژیک در سال های گذشته روی استراتژی های رقابتی اقیانوس سرخ متمرکز بوده است. برای بررسی تاثیر ایجاد اقیانوس های آبی روی رشد شرکت، ۱۰۸ مورد از طرح های راه اندازی کسب و کار را مطالعه و جمع بندی کردیم. متوجه شدیم ۸۶ درصد طرح ها از بهبود تدریجی اقیانوس هلی سرخ ایجاد شده اند. این طرح ها ۶۲ درصد از درآمد کل و ۳۹ درصد سود را شامل می شوند. ۱۴ درصد باقیمانده از طرح های کسب و کار با هدف ایجاد اقیانوس های آبی آغاز شده بودند که ۳۸ درصد درآمد و ۶۱ درصد کل سود را ایجاد کرده اند. این طرح های جدید کسب و کار شامل تمام سرمایه گذاری های انجام گرفته برای ایجاد اقیانوس های سرخ و آبی بوده اند. الزام به خلق اقیانوس های آبی رو به افزایش است و نیروهای متعددی هستند که باعث این افزایش می شوند. 
اگر شرکتی وجود ندارد که به صورت ابدی دارای عملکرد بالایی باشد و اگر هر شرکتی می تواند در زمانی درخشان باشد و در زمانی دیگر در مسیر نادرستی قرار بگیرد، به نظر می رسد که شرکت برای کشف ریشه های عملکرد بالا و اقیانوس های آبی، واحد مناسبی برای تحلیل نباشد. به همین ترتیب نه شرکت و نه صنعت هیچ کدام نمی توانند بهترین واحد تحلیل در مطالعه ریشه های رشد سودآور باشند. مطالعات نشان میدهد حرکت استراتژیک واحد مناسبی برای تحلیل فرآیند خلق اقیانوس های آبی و حفظ عملکرد بالا به صورت با دوام است. حرکت استراتژیک مجموعه ای از اقدام ها و تصمیم های مدیریتی است که موضوع آنها ارائه محصول تجاری عمده و بازارساز است. نقطه مشترک بسیار قابل توجهی در مجموعه حرکت های استراتژیک وجود دارد. این حرکت ها که اقیانوس آبی را به وجود آورده اند، مسیرهای جدید برای رشد قدرتمند و سودآور ایجاد کرده اند. حرکت های استراتژیک، حرکت هایی هستند که محصول و خدمات ارائه شده توسط آنها فضاهای جدیدی را در بازار گشوده اند و یا در اختیار گرفته اند و جهش قابل ملاحظا ای در تقاضا را همراه خود داشته اند. نوآوری در ارزش سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی است. آنچه همواره برندگان را از بازندگان در خلق اقیانوس آبی جدا می سازد، رویکرد آنها به استراتژی است. 
شرکت های گرفتار در اقیانوس سرخ دنباله رو رویکردهای متداول هستند. آنها مسابقه می دهند تا از رقیب پیشی بگیرند. خالقان اقیانوس آبی با کمال تعجب از رقابت به عنوان ملاک عمل استفاده نمی کنند. در عوض آنها پیرو منطق استراتژیک متفاوتی هستند که ما آن را نوآوری در ارزش می نامیم. زیرا برای آن، شرکت ها به جای تمرکز روی شکست حریف در رقابت، روی حذف رقابت و بی معنا ساختن آن تمرکز می کنند. این حذف با خلق جهشی در ارزش برای خریداران و برای شرکت و در نتیجه گشودن فضایی جدید و بی رقیب در فضای بازار بدست می آید. نوآوری در ارزش تاکید یکسانی روی ارزش و روی نوآوری دارد. نواوری در ارزش راه جدیدی برای فکر کردن درباره استراتژی و اجرای آن است که به خلق اقیانوس آبی و گسست از رقابت منجر می شود.

نوآوری در ارزش یکی از متداول ترین اصول پذیرفته شده را نقض می کند: اصل جایگزینی ارزش-هزینه. به طور معمول اعتقاد بر این است که شرکت ها یا می توانند ارزش بیشتری با هزینه بیشتری برای مشتری خلق کنند یا با هزینه کمتر ارزشی معقول خلق می کنند. در اینجا استراتژی به معنی انتخاب بین تمایز یا هزینه کمتر است. در مقابل، آنها که به دنبال خلق اقیانوس های آبی هستند، تمایز و هزینه کمتر را به عنوان هدف به صورت همزمان دنبال می کنند. نوآوری در ارزش در محدوده ای ایجاد می شود که اقدام های شرکت تاثیرهای مطلوبی روی ساختار هزینه و همچنین روی ارزش قابل ارائه برای خریداران دارد. نوآوری هایی که در سطح زیر سیستمی بدست می آیند، بدون اینکه روی استراتژی کلی شرکت تاثیر قابل ملاحظه ای داشته باشند، به ندرت می تواند اقیانوسی آبی از فضای بازار جدید خلق کند. در این معنا، نوآوری در ارزش درباره استراتژی هایی است که تمام سیستم فعالیت های شرکت را در بر می گیرد. 
استراتژی اقیانوس سرخ مبتنی بر رقابت فرض می کند که شرایط ساختاری یک صنعت مفروض هستند و بنگاه ها باید در محدوده آنها با هم رقابت کنند، که به آن ساخت گرا یا جبر محیطی می گویند. در مقابل آن، نوآوری در ارزش مبتنی بر دیدگاهی است که مرزهای بازار و ساختار صنعت را مفروض نمی داند، در نتیجه می توان آنها را از نو ساخت، که به آن تجدید ساختار گرا می گویند.
با آنکه شرایط اقتصاد کنونی ضرورت فزاینده اقیانوس های آبی را نشان می دهد، باور عمومی وجود دارد که اگر شرکت ها فراتر از فضای موجود صنعت سرمایه گذاری کنند شانس موفقیت کمتر خواهد بود. البته چیزی به نام استراتژی بدون ریسک نداریم. استراتژی همواره زمینه هایی برای فرصت و زمینه هایی برای ریسک دارد، چه از نوع اقیانوس سرخ باشد و چه از نوع اقیانوس آبی. در حال حاضر میدان بازی به طور قابل ملاحظه ای به نفع ابزارها و چارچوب های تحلیلی طراحی شده برای موفقیت در اقیانوس های سرخ تمایل یافته است. تا زمانیکه این تمایل وجود دارد، اقیانوس سرخ همچنان در برنامه های استراتژیک شرکت ها غلبه خواهند داشت حتی اگر الزام به ایجاد اقیانوس های آبی شدت و اضطرار جدیدی نیز یافته باشد.

خلاصه فصل اول کتاب استراتژی اقیانوس آبی