تمرکز روی تصویر کلان(2)

بخش دوم
گام ۳: نمایشگاه دیداری استراتژی 
منحنی ارزش جدید معیارهای استراتژی موفق را به نمایش گذاشت. این منحنی تمرکز بیشتری را در مقایسه با استراتژی قبلی نشان می دهد. سرمایه گذاری هایی که انجام داده می شوند در مقایسه با گذشته تعهد بسیار قوی تری را پشتیبان خود داشتند. همچنین این استراتژی از منحنی های رایج موجود در صنعت جدا شد و شعاری جذاب برای خود انتخاب کرد. 
گام ۴: ارتباطات دیداری
پس از آنکه استراتژی آینده تثبیت و تبیین می شود آخرین گام انتقال آن به گونه ای است که تمامی کارکنان سازمان به راحتی آن را درک کنند. مجسم سازی استراتژی می تواند گفتگوی بین واحدهای جداگانه سازمان و مرکزیت سازمان را در تبدیل شرکت از یک اقیانوس سرخ به یک بازیگر اقیانوس آبی، غنی تر و ساده تر سازد. هنگامی که واحدهای کسب و کار تابلوهای طراحی استراتژی خود را به یکدیگر ارائه می دهند، آنها درک خود را از حوزه های دیگر کسب و کار افزایش می دهند. این فرآیند همچنین باعث تقویت جریان انتقال بهترین تجربیات موفق استراتژیک بین واحدها می شود. 
تابلوی طراحی استراتژی واحدهای تجاری خود را ترسیم کنید و بین کارمندان توزیع کنید. مجسم سازی استراتژی می تواند به مدیران مسئول در تدوین استراتژی سازمان ها برای پیش بینی و برنامه ریزی رشد آتی شرکت و سودآوری آن کمک کند. پیشروان هر شرکت حوزه هایی از کسب و کار آن هستند که ارزشی بی سابقه را عرضه می کنند. اینها استراتژیست های اقیانوس آبی شما هستند و پر قدرت ترین منابع رشد سودآور برای سازمان به حساب می آیند. این حوزه های کسب و کار دارای انبوهی از مشتریان پیرو خود هستند. منحنی ارزش آنها از رقابت روی تابلوی طراحی استراتژی واگرا می شود.
ساکن ها حوزه هایی از کسب و کار است که منحنی های ارزش آنها با شکل پایه منحنی های ارزش صنعت مطابقت دارد. روش آنها من هم همینطور است و معمولا در رشد آتی شرکت مشارکت چندانی ندارند. آنها در اقیانوس سرخ می مانند. توان بالقوه مهاجران بین این دو گروه قرار دارد. این گونه حوزه های کسب و کار منحنی ارزش صنعت را به وسیله عرضه بیشتر به ازاء قیمت کمتر توسعه می دهند اما شکل پایه آن را تغییر نمی دهند. این حوزه های کسب و کار ارزشی بهبود یافته ارائه می دهند اما ارزش نوآورانه نیست. استراتژی های آنها در مرز بین اقیانوس سرخ و آبی قرار می گیرد.
تمرینی مفید برای تیم های مدیریت شرکت در تعقیب رشد سودآور، رسم سبدهای برنامه ریزی شده و جاری شرکت ها روی نقشه پیشرو-مهاجر-ساکن است. مدیران مسئول همیشه باید از ارزش و نوآوری به عنوان پارامترهای مهم در مدیریت سبد کسب و کارهای خود استفاده کنند. آنها باید از نوآوری استفاده کنند زیرا بدون آن شرکت ها در دام بهبود های رقابتی می افتند. آنها باید از ارزش استفاده کنند زیرا ایده های نوآورانه فقط در صورتی سودآور خواهد بود که متصل به چیزهایی باشند که خریداران مایل اند برای آنها بپردازند. مدیریت سبد کسب و کارها باید به گونه ای باشد که توازنی معقول بین رشد سودآور و جریان نقدینگی در هر نقطه مفروضی از زمان برقرار باشد. 
برنامه ریزی استراتژیک باید بیشتر به ایجاد خرد جمعی بپردازد و نه برنامه ریزی منطقی بالا به پایین. برنامه ریزی باید مولفه ای خلاقانه داشته باشد و نه صرفا متکی به تحلیل ها. برنامه ریزی باید انگیزشی و تشویق کننده باشد نه مبتنی بر چانه زنی و با هدف ایجاد تعهد از طریق مذاکره. شکل دادن فرآیند برنامه ریزی استراتژیک حول تصویری کلان نتایجی بسیار بهتر بدست می دهد.
 

خلاصه فصل چهارم کتاب استراتژی اقیانوس آبی