غلبه بر موانع کلیدی سازمان
هنگامی که شرکتی استراتژی اقیانوس آبی با مدل کسب و کار سودآور ساخته باشد باید آن را اجرا کند. استراتژی اقیانوس آبی در مقایسه با استراتژی اقیانوس سرخ، معرف جدایی قابل ملاحظه ای از وضع موجود است. محور استراتژی اقیانوس آبی، جابه جایی سیاست ها از همگرایی به واگرایی در منحنی ارزش و در سطوح پایین تر هزینه ها است. مدیران با ۴ مانع روبه رو می شوند. اولین مانع شناختی است.بیدار کردن کارکنان برای درک نیاز به یک جابه جایی استراتژیک. مانع دوم محدودیت منابع است. هر چه جابه جایی استراتژیک بزرگتر باشد، منابع مورد نیاز برای اجرای آن نیز بزرگتر است. مانع سوم انگیزش است. مانع آخر مسائل سیاسی است. اصل پنجم استراتژی اقیانوس آبی بیان می کند: غلبه بر موانع کلیدی سازمانی برای عملی ساختن استراتژی اقیانوس آبی. رهبری نقطه عطف به شما اجازه می دهد که بر این ۴ مانع با سرعت و با هزینه ای کم غلبه کنید و در عین حال پشتیبانی کارکنان را نیز در اجرای استراتژی برای رهایی از وضعیت موجود بدست آورید. هسته مرکزی این مفهوم بیان می کند که در هر سازمانی، تحولات اساسی هنگامی به سرعت محقق می شود که توده افراد فعال سازمان روی حرکت به سمت یک ایده متمرکز شوند. کلید گشودن حرکت همه گیر، تمرکز است نه پراکندگی. با تمرکز انفرادی روی نقاط تاثیر گذار به صورت نامتناسب، رهبران تحول در نقطه عطف می توانند هر چهار مانع محدود کننده اجرای استراتژی اقیانوس آبی را پشت سر بگذارند. آنها می توانند گذر از این منابع را به سرعت و با هزینه پایین انجام دهند. در بسیاری از تغییر مسیرها، سخت ترین چالش آگاه ساختن مردم از نیاز به انتقال استراتژیک و توافق روی علت های آنها است. پیام هایی که به وسیله اعداد انتقال داده می شوند هرگز به افراد نمی چسبند و برای آنها ملموس نیستند. رهبری نقطه عطف برای گذر از موانع شناختی سازمان روی اعداد تکیه نمی کند، بلکه روی اقداماتی متمرکز می شوند که دارای تاثیراتی نامتناسب هستند. به جای تکیه روی اعداد برای گذر از موانع شناختی، آنها مردم را وامیدارند که نیاز به تغییر را به دو صورت تجربه کنند.
برای شکستن وضعیت موجود، کارکنان باید رو در رو با بدترین مشکلات عملیاتی قرار گیرند. تمرین تجربه مستقیم می تواند با میزان تاثیری نامتناسب، برای عبور دادن افراد از موانع شناختی، آن هم با سرعت به کار گرفته شود. با نشان دادن بدترین وضعیت موجود به مدیران ارشد شما می توانید ذهنیت های آنها را به سرعت تغییر دهید. برای عبور از موانع شناختی، باید مدیران را به شنیدن دست اول سخنان ناراضی ترین مشتریان تشویق کنید. هیچ چیز نمی تواند جایگزین ملاقات مستقیم و گوش کردن به سخنان مشتریان ناراضی بشود. پس از آنکه افراد در یک سازمان نیاز برای جابه جایی و انتقال استراتژیک را پذیرفتند، اغلب رهبران سازمان ها با واقعیت تلخ محدودیت منابع رو به رو می شوند. به جای تمرکز روی بدست آوردن منابع بیشتر، رهبران نقطه عطف، روی چند برابر کردن ارزش منابعی که دارند تمرکز می کنند. هنگامی که به منابع نادر می رسیم سه عامل برای تاثیر گذاری خارج از اندازه و بی تناسب وجود دارد که مدیران می توانند برای آزادسازی چشمگیر منابع استفاده کنند. این سه عامل عبارتند از نقاط فعال و مسئله دار، نقاط سرد و غیر فعال، مبادله ها و امتیازگیری ها. نقاط فعال و مسئله دار شامل فعالیت هایی هستند که منابع ورودی آنها کم است اما توان بالقوه آنها در افزایش عملکرد بالاست. نقاط سرد و غیر فعال فعالیت هایی هستند که دارای صرف بالای منابع اما تاثیر عملکردی پایین هستند. مبادله و امتیاز گیری عبارت است از جابه جایی منابع اضافه واحدها در یک محدوده با منابع اضافه واحدها در محدوده دیگر به منظور پر کردن شکاف ها. رهبران سازمان ها باید منابع سازمان را به وسیله نقاط غیرفعال آزاد سازند. رهبران نقطه عطف با مهارت منابعی را که نیاز ندارند با منابع بلا استفاده واحدهای دیگر معاوضه می کنند.
برای آنکه یک استراتژی جدید به یک حرکت تبدیل شود، افراد نه تنها باید نیازها را شناسایی کنند بلکه باید بر اساس این درک به صورتی پایدار و معنادار نیز اقدام کنند. چشم اندازهای استراتژیک فراگیر، اغلب نوعی حمایت شفاهی را به جای اقدامات عملی به دنبال دارند. رهبران نقطه عطف، به دنبال تمرکز انبوه می گردند. آنها سه عامل با تاثیر نامتناسب و خارج از اندازه در انگیزش کارکنان در نظر می گیرند. عواملی که ما آنها را مهره های اصلی، مدیریت تنگ ماهی و تجزیه مسائل می نامیم.
برای آنکه تحولی استراتژیک دارای تاثیر قوی و واقعی باشد، کارکنان باید به صورت انبوه و گروهی حرکت کنند. برای این کار باید برای تمرکز روی مهره اصلی اقدام شود. مهره اصلی در سازمان ها افراد تاثیرگذار کلیدی هستند. در سازمان با اقدام روی افراد کلیدی بقیه به طور طبیعی حرکت داده می شوند و انتهای مسیر همه تحت تاثیر قرار گرفته و متحول می شوند. قلب فرایند انگیزش مهره اصلی، بر جسته ساختن آنها در اقداماتشان به صورتی تکراری و آشکار است که به آن مدیریت تنگ ماهی می گویند. برای آنکه مدیریت تنگ ماهی کارایی داشته باشد باید مبتنی بر شفافیت، شمول و فرآیندی عادلانه باشد. سازمان ها باید به صورتی همزمان فرآیند عادلانه را به عنوان روال پذیرفته شده در دست گیرند. منظور از فرآیند عادلانه درگیر کردن تمام افراد با روال کارها و توضیح مبانی تصمیم گیری برای آنها است. تجزیه کردن مسائل به اجزاء کوچک عبارت است از چارچوب بندی چالش های استراتژیک که یکی از مهم ترین وظایف رهبران نقطه عطف است. برای غلبه بر این نیروهای سیاسی، رهبران روی سه عامل تاثیرگذار خارج از اندازه تمرکز می کنند: فرشته های موثر، شیاطین خاموش و مشاوران تیم های مدیریت ارشد. فرشتگان کسانی هستند که بیشترین بهره برداری را از تحولات استراتژیک دارند. شیاطین آنهایی هستند که در نتیجه تحولات استراتژیک بازنده ترین ها هستند. مشاوران، کارشناسان خبره ای هستند که در داخل سازمان بسیار مورد احترام اند و می دانند که مین ها و تله ها کجا قرار گرفته اند. مشاوری ارشد را در تیم مدیریت ارشد خود بگمارید.
کلید پیروزی بر منتقدین و شیاطین، دانستن تمامی زاویه های احتمالی حمله آنها و آماده کردن دلایل غیرقابل انکار است. تئوری رایج تحولات سازمانی مبتنی بر تغییرات گسترده کارکنان است. رهبران نقطه عطف برای تغییر دادن انبوه کارکنان، آنها روی تغییر عوامل حدی تمرکز می کنند: افراد، اقدام ها و فعالیت هایی که تاثیری نامتناسب و خارج از اندازه روی عملکرد دارند. بدین وسیله رهبران نقطه عطف می توانند هسته ها را سریع تر و با هزینه ای کمتر تغییر دهند. اجرای یک برنامه تحول استراتژیک هرگز کار ساده ای نیست.
هر چالش نیازمند عکس العمل متناسب نیست. تمرکز روی اقدام های دارای تاثیر نامتناسب الزامی است. این تمرکز جزو مولفه های کلیدی به منظور اجرای استراتژی اقیانوس آبی است.
خلاصه فصل هفتم کتاب استراتژی اقیانوس آبی